Построение системного бизнеса невозможно без передачи владельцем оперативного управления компанией исполнительному директору. Для того, чтобы это осуществить, необходимо выполнить два условия:
- Упорядочить систему управления компанией настолько, чтобы свести к минимуму необходимость принятия исполнительным директором произвольных решений, то есть решений, в отношении которых нет стандартного алгоритма действий, прописанного в оргполитике бизнес процессах или регламентах взаимодействия.
- Добиться чтобы исполнительный директор взял на себя ответственность за оперативное управление компанией.
Для того чтобы исполнительный директор по-настоящему взял ответственность за всю компанию, владелец должен предоставить ему рычаги управления, а также возможность принимать собственные независимые решения в рамках действующей оргполитики. Под рычагами управления понимается возможность исполнительным директором использовать власть и силу, когда это необходимо, т.е. возможность наказывать и увольнять своих подчиненных, либо поощрять их. Владелец не может сказать исполнительному директору: «Теперь ты несешь полную ответственность за эту компанию и за все, что в ней происходит. Ты отвечаешь за конечный результат, за достижение поставленных финансовых целей, за реализацию стратегии, другими словами, ты отвечаешь за все. Но вот его и ее ты уволить не можешь. А также только я решаю, кого брать, или не брать на тот либо иной пост. Только я принимаю решения по стратегически важным клиентам и поставщикам. И еще я буду немножко, время от времени руководить нашим департаментом продаж и бухгалтерией». Нет, так владелец получит лишь послушного робота, и будет привычно выполнять за него все функции, связанные с оперативным управлением.
Передав ответственность исполнительному директору, владелец должен также передать ему все рычаги управления: «Теперь ты решаешь, что делать с любым из этих людей. Можешь расстрелять кого угодно, можешь поощрить, — только не утомляй меня разговорами о том, почему ты это делаешь. Я от тебя ожидаю производство продукта, рост дохода и реализацию нашей стратегии. Присылай мне еженедельно подробные отчеты по этим вопросам, а также статистики компании». И до тех пор, пока статистики компании растут, владелец не должен принимать в своем кабинете всех обиженных и обездоленных сотрудников, пришедших жаловаться на зверя-директора. А если кто-нибудь из этих обиженных к нему все-таки прорвется, он должен его выслушать, зевнуть, посмотреть на растущие статистики компании, и спросить: «Иван Иванович, вы у нас, кажется, отвечаете за сбыт? Покажите ваши статистики. Так, так, так. Они падают вторую неделю. Это плохо, это плохо. Почему бы вам с этим не поработать?», и со скучающим выражением лица отвернуться, и заняться разработкой стратегии.
Вы также не должны принимать проблемы, которые вам преподносит исполнительный директор. Когда исполнительный директор придет к вам и скажет, что у него возникла проблема, просто спросите, что он может с этим сделать. Как правило, он тут же выдаст вам готовое решение. Потому что это решение у него уже было, просто он не хотел брать за него ответственность, и пытался свалить эту ответственность на вас. Не покупайтесь на это. Вы обучили человека, поставили на пост, доверили ему работу, — позвольте ему взять на себя ответственность за этот пост и за эту работу. Потому что когда вы принимаете проблему подчиненного и пытаетесь ее решить, вы совершаете «обход». Если вы решите проблему, которую вам преподнес исполнительный директор, очень скоро у вас окажется следующая проблема, которую он вам преподнесет. Вот так мы и получаем владельца, который выполняет всю работу сам, обходя исполнительного директора, не доверяя ему, разрешая не принимать ответственность за порученную ему область. Вы сами создаете эту ситуацию.
«НИКОГДА не решайте проблему, которую вам приносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА», — Л. Рон Хаббард.
Евгений Сотников