МАСШТАБИРОВАНИЕ БИЗНЕСА ПУТЕМ ОТКРЫТИЯ ФИЛИАЛОВ

Часть 1

Каждый владелец компании рано или поздно сталкивается с проблемой расширения своего бизнеса. Это и понятно, ведь существует закон: все в этом мире либо увеличивается, либо уменьшается, либо растет и развивается, либо деградирует и умирает. Попытки удержать компанию на прежнем уровне обречены на провал: очень скоро это приведет к уменьшению и деградации. Но вот что интересно: многие владельцы боятся расширяться. Очевидно причина этого в накопленном болезненном опыте расширения в прошлом. Возможно, предыдущие попытки расширения вызвали увеличение количества хаоса внутри компании, и как следствие перегруз, работу в авральном режиме владельца и ТОП-состава, невозможность удержать занятые позиции, откат назад, резкий спад и решение больше не расти, оставаясь на прежнем уровне. 

То, с чем здесь столкнулся владелец и его команда – это «чрезмерное расширение».  «Вы можете «чрезмерно расширяться», завладевая слишком большой территорией слишком быстро, не имея представления, как с ней справляться. Вы можете захватить новую территорию так быстро, как пожелаете, ЕСЛИ вы знаете, как справляться с данной ситуацией. Чрезмерное расширение – это в основном просто недоорганизованность», — Л. Рон Хаббард.

Неудачные попытки расширения компании, как правило, связаны с организационными ошибками. В данной статье я хочу поделиться своими успешными действиями тиражирования бизнеса, благодаря которым моя компания расширяется на 30 – 50% каждый год, несмотря на кризис и тяжелую экономическую ситуацию в стране. Способ, который я применяю для захвата новых территорий – это открытие филиалов. Сразу уточню, что мой бизнес предоставляет услуги в формате B2C, поэтому открытие филиалов для охвата новых районов города, новых городов и новых регионов страны является для нас единственным действенным способом расширения. В последние годы мы научились открывать от 2-х до 4-х филиалов в год, но мне кажется, что количество открываемых филиалов может быть со временем значительно увеличено.

Чтобы как-то классифицировать разновидности филиальных структур давайте представим шкалу на одном конце которой будет сеть предоставляющих или продающих удаленных подразделений с центральным офисом, реализующим для них удаленную поддержку, а на другом конце этой шкалы будет компания, предоставляющая абсолютно независимым партнерам право использования технологии или торговых знаков на правах франчайзинга. К преимуществам первой модели можно отнести простоту, управляемость и безопасность. Во втором случае основной доход владелец компании получает в момент продажи франшизы, поскольку централизованно управлять самодостаточными филиалами практически невозможно, если только вы не оставляете за собой какого-либо эксклюзива, например, уникальной, трудновоспроизводимой технологии производства или эксклюзивного сырья. Между этими двумя крайностями существует целый ряд гибридных структур. Выбор той либо иной сетевой модели определяется спецификой бизнеса и теми целями, которые должны быть достигнуты посредством тиражирования бизнеса. Так уж устроена жизнь, в чем-то выигрывая, мы всегда что-то теряем.

Для расширения своей компании я выбрал первую модель построения сети. Компания управляется единым централизованным офисом. Офис предоставляет удаленно для филиалов весь набор ключевых функций: найм и обучение персонала, рекламу и продвижение, бухгалтерское обслуживание, обеспечение производства, контроль качества услуг, PR. При этом филиалы не являются самодостаточными подразделениями. Это просто удаленные предоставляющие подразделения (части департамента производства). Филиалом руководит директор филиала в подчинении которого находятся сотрудники, предоставляющие основную услугу клиентам. Однако, несмотря на громкое название должности, руководитель филиала не является ТОП-менеджером компании, его уровень осознания и компетенции гораздо ниже уровня ТОП-а. Он подчиняется директору по производству, и как я уже сказал, его филиал – это просто удаленное предоставляющее подразделение. Центральный офис в данной структуре представляет собой простую организующую схему, в которой все филиалы находятся в Департамента производства, а остальные департаменты реализуют свои функции и предоставляют свои продукты удаленно для всех филиалов. 

Кстати, распространенная ошибка в построении подобных структур заключается в том, что центральный офис называют «Управляющей компанией», а филиалы считают самодостаточными подразделениями с полноценной оргсхемой и набором всех ключевых функций. Такой подход ведет к излишнему усложнению структуры и задвоению функций. В простой оргсхеме, где все филиалы находятся в Департамента производства, на филиале, что называется «команда думать не поступала». Филиал — это просто удаленное предоставляющее подразделение. Все филиалы идентичны и создают одинаковый продукт. А понятие «Управляющей компании» мы можем использовать только для холдинга, в который входят различные компании, каждая из которых создает свой продукт, отличающийся от продукта других компаний холдинга. Таким образом, Центральный офис не является Управляющей компанией, а филиал не является самодостаточным и не имеет своей оргсхемы. Такой подход все упрощает.

Единственная трудность, с которой мы сталкиваемся при таком способе тиражирования бизнеса заключается в способности центрального офиса качественно реализовывать основные функции и предоставлять удаленно для филиалов продукт этих функций (Ценный Конечный Продукт каждого департамента за исключением производства). Поэтому прежде чем начинать тиражирование бизнеса по такой схеме, необходимо откатать систему удаленного предоставления офисом ключевых функций для одного филиала. Скажу по собственному опыту, труднее всего было открыть первый филиал и добиться его качественной работы. К счастью, современные системы коммуникации позволяют это сделать достаточно легко. А когда вы настроили всю систему удаленного предоставления функций и откатали это на одном филиале, тиражировать филиалы становится легко, и вот вы готовы к захвату новых территорий.

В следующей статье я расскажу о том, как я формирую и реализую годовой план расширения и открытия новых филиалов, а также о том, как происходит финансирование этого расширения, а затем мы поговорим о том, как реализуются функции удаленного управления. Эту же статью я хотел бы закончить следующей цитатой, подчеркивающей важность расширения бизнеса: «Расширяться легче чем оставаться на том же уровне. Организации и подразделения, которые не расширяются, не в состоянии оставаться на прежнем уровне и поэтому сокращаются», — Л. Рон Хаббард.

Евгений Сотников