Формируя команду ТОП-ов, не стоит зацикливаться исключительно на внутреннем поиске, т.е. ставить на ключевые должности только «своих», тех, кто прошел с вами огонь, воду и медные трубы. Безусловно, внутренний поиск является приоритетным, поэтому вы можете на базе вашей внутренней академии запустить программу «кадрового резерва» по подготовки из наиболее продуктивных рядовых сотрудников будущих руководителей. Тем самым вы мотивируете продуктивных сотрудников возможностью карьерного роста, и кроме того, это позволит вам иметь уже готовых руководителей заблаговременно, до того, как у вас появятся вакансии.
Однако не стоит забывать и о внешнем поиске, то есть найме на ключевые посты руководителей извне. Конечно, внешний поиск не даст вам столь лояльных руководителей, как программа кадрового резерва, но он может помочь решить проблему «доморощенности» и узости мышления руководителей, поднятых с низов, может добавить в формирующуюся команду ТОП-ов «свежую кровь», нестандартность мышления и здоровые амбиции.
Совет здесь такой: отдавайте предпочтение претендентам из иностранных компаний, которые проработали в них достаточно долгое время, и достигли определенного положения. Тем самым вы можете убить сразу двух зайцев. Во-первых, большинство иностранных компаний достаточно системны, поэтому парень, которого вы берете, имеет некоторое представление о том, что такое система, он уже видел, как это работает, поэтому имеется достаточно большая вероятность того, что он выстроит нечто подобное и в вашей компании, в той области, руководить которой вы его берете. А во-вторых, в той компании, из которой он пришел, скорее всего, он достиг потолка своей карьеры. Например, он пришел в иностранную компанию менеджером по продажам, и за пять лет дорос до директора по продажам региона. Дальше ему расти некуда, поскольку его начальник – коммерческий директор всей компании оставит свой пост разве что с уходом на пенсию. Поэтому этот парень имеет нереализованные амбиции, у него есть желание само реализоваться, он умеет работать, и он видел, как работает система. Вы можете его взять, сыграв на его амбициях, поставив перед ним большую задачу по формированию системного отдела коммерции в вашей компании, и пообещать, что, если за полгода или год он с этой задачей справится, вы назначите его коммерческим директором вашего бизнеса, и напишите это золотыми буквами на двери его кабинета, а также в его визитках. Скорее всего этот парень примет вызов, и таки построит у вас системный коммерческий отдел, опирающийся на функцию маркетинга, и имеющий в своем составе сильную команду продавцов.
Возможно, этот парень не задержится у вас надолго. Скорее всего он рассматривает вашу компанию как стартовую площадку в своей карьере, некую опору для следующего прыжка. Возможно, теперь его цель стать коммерческим директором в транснациональной компании. Ну и что? Вы всегда в чем-то выигрываете, а в чем-то проигрываете. Да, он уйдет. Но за то время, пока он у вас работал, он создаст системный отдел продаж, и еще до его ухода вы успеете вырастить ему замену, выбрав из его подчиненных самого лояльного и продуктивного менеджера по продажам, и заблаговременно направив его на программу кадрового резерва.
Создавая команду ТОП-ов, используйте как внутренний, так и внешний поиск. Не зацикливайтесь на чем-то одном. Помните, что для каждой проблемы нет одного единственного решения. Решений всегда как минимум два.
Евгений Сотников