Время от времени я наблюдаю следующую картину. Владелец компании, познакомившись с инструментами управления, формирует оргсхему и набор статистик, вывешивает их в своем офисе, назначает своего зама на должность директора компании, и уезжает на полгода в другую страну, свято веря в то, что теперь, когда его бизнес перешел из разряда «семейной компании» в статус «системного бизнеса», его длительное отсутствие не приведет к катастрофическим последствиям. А через пару-тройку месяцев он возвращается и пытается в спешном порядке спасти то, что осталось от некогда перспективной «семейной» компании.
В чем причина? Все очень просто. Это иллюзия, что, повесив на стену оргсхему со статистиками, и назначив зама на должность директора, вы построили «системный бизнес». На самом деле вы к этому еще даже не приступали.
«Системный бизнес» – это качественно иное состояние бизнеса, противоположность «семейной компании». Это правда, что в формате «системного бизнеса» нет места ручному управлению, — здесь в большей степени работает система. Это правда, что в такой компании владелец не занимается оперативным руководством, а делегирует управление компанией директору, оставляя за собой только функции владельца (стратегический маркетинг, стратегическое планирование, формирование ключевой оргполитики, управление финансами, безопасность, разработка новых продуктов и технологий, создание стартапов). Но также правдой является и то, что вышеуказанные функции владельцу все же нужно выполнять, причем постоянно, поскольку их невозможно никому делегировать.
Давайте разберемся, что представляет из себя «системный бизнес». Перечислим основные (но далеко не все) характеристики «системного бизнеса».
1. «Системный бизнес» — это компания, в которой взаимоотношения между владельцем и ТОП-ами, а также внутри команды ТОП-ов имеют сугубо деловой характер. Ценность того либо иного ТОП-а оценивается исключительно по результатам его работы, которые отражаются статистикой его подразделения.
2. В этой компании действительно внедрена оргсхема, основанная не на «понятийности», а на наборе ключевых функций, которые должны быть реализованы для производства, продвижения и продажи продукта компании. В этой структуре четко распределены области ответственности и указаны продукты подразделений. Эта структура полностью согласована со штатным расписанием компании, а расставленные на ней сотрудники назначены на свои должности соответствующими кадровыми приказами.
3. Оргсхема заполнена, в ней нет руководителей или сотрудников «распятых» на оргсхеме, то есть тех, кто совмещает несколько функций особенно в разных департаментах или отделах. С другой стороны, оргсхема не избыточна, то есть детализация специализированных функций соответствует уровню развития в компании (простым языком нет ситуации, когда в компании работает 5 человек, а на оргсхеме детально представлены 7 департаментов, 21 отдел и что-то около 100 секций).
4. Оргсхема действительно работает. Это значит, что она известна всем сотрудникам, и используется для координации действий и решения проблемных ситуаций. Сотрудники компании, а в особенности ТОП-ы пользуются оргсхемой для улаживания споров и разногласий, а также при «разборе полетов» и нахождении виновников завалов, которые пришлось разгребать высшему руководству компании.
5. Оргсхема компании поддерживает правильные командные линии, устраняет перекрестные приказы, обходы и двойное подчинение. Таким образом реализуется соблюдение ключевого принципа: у подчиненного может быть только один руководитель.
6. В «системном бизнесе» на ключевых постах компании стоят сильные, профессиональные, компетентные, эффективные ТОП-ы (руководители департаментов), которые умеют работать с подчиненными, и способны наладить слаженную работу своих подразделений, добиваясь производства продукта своих подразделений.
7. «Системный бизнес» — это компания, которая не испытывает зависимости от незаменимых сотрудников, поскольку в ней реализована функция быстрого найма и обучения новых сотрудников эффективным должностным инструкциям, поэтому в такой компании исключен шантаж высшего руководства со стороны «незаменимых» сотрудников возможностью их увольнения со стороны. Если кто-то решает уйти, его т быстро и безболезненно увольняют, а на его место практически сразу становится новый сотрудник, достаточно компетентный и обученный, чтобы данная ротация не повлияла на рабочий процесс.
8. В «системном бизнесе» практически нет хаоса и замешательства, поскольку в компании внедрены и формализованы оптимизированные бизнес процессы и регламенты взаимодействий подразделений, которые опять-таки согласованы с оргсхемой и должностными инструкциями. Причем большая часть бизнес-процессов реализована в ERP-системе, поэтому их невозможно исказить.
9. «Системный бизнес» — это компания, построенная вокруг производственного подразделения, то есть производство поставлено во главу угла, что обеспечивается хорошим планированием продаж, и согласованным с планом продаж планированием производства.
10. В «системном бизнесе» учетная система не имеет «дыр», благодаря чему хорошо реализована функция аналитики, позволяющая формировать и удерживать оптимальную товарную матрицу*, не расширяя непомерно ассортимент, но при этом вводя новые позиции исключительно на основе спроса и АВС-анализа*.
11. В «системном бизнесе» управление на основе статистик (показателей результатов деятельности, представленных в графическом виде) опирается на актуальные данные, полученные из учетной системы.
12. В «системном бизнесе» маржа создается в большей степени благодаря эффективной работе с поставщиками («отжиманию» поставщиков сильной командой закупщиков и переговорщиков), а не за счет сильных продавцов.
13. В «системном бизнесе» реализованы функции маркетинга и продвижения, на маркетинг и продвижение выделяется достаточное количество средств, что приводит к росту продаж и устраняет необходимость иметь «лучших в мире продавцов с смой лучшей системой мотивации».
14. В «системном бизнесе» продавцы имеют право продавать только ту продукцию, которая есть на складе, и сама учетная система не позволяет им принимать заявки, в которых имеются позиции, не включенные в утвержденный ассортимент (нестандартные заказы).
15. В такой компании введена жесткая дисциплина в отношении скидок и ценообразования. Скидки рассматриваются исключительно как инструмент маркетинга, который с одной стороны увеличивает количество клиентов, обратившихся в компанию, а с другой – не подъедает маржинальный доход. При этом учетная система компании настроена таким образом, что не позволяет продавцам давать клиенту необоснованные скидки, которые не заложены в утвержденный прайс-лист, в результате чего у продавцов просто нет никакой возможности осуществить «слив» путем предоставления необоснованных скидок.
16. В «системном бизнесе» клиенты остаются лояльными и не уходят к конкуренту не из-за демпинговых цен и особых условий, а благодаря качественному обслуживанию предоставляющего подразделения, четкости, своевременности и надежности выполнения заказов, что, в свою очередь, обусловлено эффективными, оптимизированными бизнес процессами.
17. В такой компании внедрена эффективная система управления финансами, благодаря которой внимание ТОП-ов направлено не на экономию, а на создание дохода, причем каждый платеж рассматривается как инвестиция с точки зрения того, приводит ли он к росту дохода. Эта система также создает внутреннее давление на команду ТОП-ов, в результате чего эта команда заинтересована в получении необходимого дохода в той же степени, что и владелец. Также эта система позволяет владельцу на постоянной основе создавать избыточные средства, представляющие собой деньги, выводимые из оборота компании на личные счета владельца, в отношении которых у компании нет никаких обязательств. Все это, в конечном счете, восстанавливает обмен владельца с компанией, устраняет «усталость от бизнеса», и делает компанию привлекательной для владельца с точки зрения финансов, чтобы ему было интересно ею заниматься, создавать свои продукты владельца, и тем самым ее развивать.
А теперь еще раз пройдитесь по приведенным выше характеристикам и трезво оцените свою компанию на предмет ее соответствия статусу «системного бизнеса». И только после этого решите, стоит ли вам надолго оставлять вашу компанию.
Евгений Сотников